ビジネス環境の急激な変化や世界規模で企業間競争が激化している昨今、重要な経営資源であるヒトの価値の最大化を図るために注目されているのが「戦略人事」です。これにより、従来はバックオフィスとして位置づけられることが多かった人事領域の部門や業務が、競合企業との差別優位性を獲得するための重要なポジションになりつつあります。

本記事では、戦略人事の基礎知識から具体的な施策、進め方、成功のポイントまでを詳しく解説します。戦略人事は企業規模や業種を問わず、これから必要になってくる考え方です。企業の人事担当者の方はぜひ参考にしてください。

1. 戦略人事の基礎知識

戦略人事を実践するためには、まずは戦略人事の基礎的な概念を理解する必要があります。ここでは戦略人事の概要と「注目されている背景」「従来の人事との違い」「導入における課題」「導入するメリット」について解説します。

戦略人事とは？

戦略人事とは、経営における 経営資源「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」のうち、ヒト（人的資源）の価値を向上することで、企業成長につなげるという考え方やその手段を指します。経営資源におけるヒトの主な対象は、職種や雇用形態を問わず自社が抱える既存の従業員と、これからの事業を担う新入社員（中途・新卒）です。戦略人事は「従業員のスキル・能力の向上」や「優秀人材の獲得」などの施策を通して、競合性優位を高めることが主な目的です。

また、経営層や人事部などが独自に施策を行うのではなく、部門や領域を超えて連携して取り組むことが重要です。また、戦略人事はあくまでも長期的かつ俯瞰的・大局的な視点で目標設定し、人事のあり方や業務などを改善するということも理解しておきましょう。

戦略人事が求められる背景

近年、様々な産業において事業・市場の環境が急激に変化し、事業領域や国を超えた多様な企業の参入や競争が激化しています。今や、既存のビジネスはもとより、今日生まれたアイデアやサービスですら、時代の変化に追いつけないまま陳腐化していくことが当たり前になっているといえるでしょう。

この時代に、企業が解決すべき最重要課題は「新たな価値を創造し続けること＝イノベーション」です。イノベーションは、従業員一人ひとりが問題意識を持ち、自社で解決できることがどこにあるかを考え、さまざまな施策を組み合わせながら解決を試みるプロセスで起こります。つまり 、これからの企業には、イノベーションの主役たる人材の確保・育成や、変化に柔軟に対応できる組織づくりが欠かせなくなってくるのです。

現代の日本では少子高齢化による人材不足や市場の流動化により、人材の確保が困難となっています。そのため、従来の人事の役割・業務のままでは、事業成長に欠かせない「ヒトの成長」「ヒトの配置」「ヒトの獲得」が難しくなりつつあります。そこで、これまでの人事のあり方や役割・業務などを、経営視点で根本から見直し、組織そのものを再構築していくことが必要となり、そのための手段として戦略人事に注目が集まっているのです。

従来の人事との違い

戦略人事は従来の人事と比べて、「より長期的かつ広い視点」で「人事業務の垣根を超えた施策を行う」ことが大きな違いになります。従来の人事の主な業務といえば、新卒・中途社員を獲得する「採用」、既存社員の成長のための「教育」、人材の評価・配置などを行う「人事」、給与計算や労務管理を行う「労務」の4つであり、それぞれが個別で担当者や目標を立てて業務を行っているというケースが一般的でした。

一方、戦略人事は、前述した人事の主要4業務だけでなく、経営計画や事業計画に紐づく目標を全社に共有することで、各部署の枠を超えた取り組みを行います。あらゆる方法を模索して組織全体のパフォーマンスを向上させるという点が、従来の人事との大きな違いといえるでしょう。

戦略人事の導入が難しい理由

戦略人事の導入の必要性が高まっている一方で、必ずしもすべての企業が導入に成功しているわけではありません。例えば、2022年5月に経済産業省が発表した「人的資本経営に関する調査 集計結果」では、人的資本経営の取り組みの全体的な進捗状況として、「企業理念・存在意義・経営戦略の明確化が進む一方で経営戦略と人材戦略の連動の進捗は相対的に遅れている」と指摘されています。

その原因はさまざまなものが挙げられますが、ここでは特に戦略人事の導入において障壁になりがちな「経営者との連携不足」「人事部門のスキル不足」「組織文化の抵抗」の3つについてご説明します。

参考：経済産業省「人的資本経営に関する調査 集計結果 令和4年5月」（PDF）

① 経営層との連携不足

経営戦略と戦略人事を統合するためには、人的側面から経営に資する支援を行う「HRBP」や人事の最高責任者である「CHRO」といった、従来にはなかった役職や担当を配置するなど経営層との密なコミュニケーションが必要です。しかし、旧態依然の縦割りで部署を横断できない組織体系のままで、人事部門が経営層のパートナーとして認識されていない場合は、経営層との連携が難しくなります。その結果、戦略人事の成果を思うように挙げられなくなるリスクが高まってしまうのです。

② 人事部門のスキル不足

戦略人事を推進するためには、人事部門の役職者から担当者まで戦略人事の目標・目的の指標の理解など、これまで必要なかったビジネスの理解や戦略的思考が求められます。従来のオペレーションに慣れている人事担当者にとっては、これまでの業務にはなかった攻めの採用である「リファラル採用」などの業務に対応するためのスキルなどが求められます。

③ 組織文化の抵抗

戦略人事を導入することは、これまでの組織の大きな変革につながります。例えば、タレントマネジメントの導入により配置を変更する際は人事部門と他部署との連携を図る必要が生じます。また、人事部内においても戦略人事を推進するために、リファラル採用や新たな評価制度の導入など、新しい取り組みを行わなければなりません。

また、戦略人事の導入には、人事制度の変更への不安から社内から抵抗されることもあり、プロジェクト責任者には大きな調整力が求められます。これらの課題を克服するためには、人事部門の意識改革とスキルアップ、経営層からの支持と理解が不可欠です。

戦略人事を導入するメリット

戦略人事は正しく導入・運用することで、従来の人事と比較していくつかのメリットを得られます。

大きなメリットの一つが、市場の変化に対応した経営戦略を実現しやすくなることです。戦略人事の最も大きな特徴である「経営戦略に密接に連携した人事業務の展開」を行える組織になれば、激しい市場変化にも対応できる「新事業のコア人材」など、今後の経営戦略に欠かせない人材開発を円滑に推進しやすくなるでしょう。「経営戦略の迅速化」にもつながります。

また、もう一つの大きなメリットが「人的資本の最大化」です。人事業務を組織的に行えるようになれば、従業員一人ひとりの職務適性を俯瞰的に見定めることができ、経営戦略と紐づけながら配置しやすくなります。個人の能力に応じて配置するという適正配置の考え方自体は、従来の人事においても製造業界などで存在していました。戦略人事は、従業員の能力を経営戦略に紐づいた人的資本と捉えている点が特徴です。

上記のようなメリットは、「高度人材の確保」や「従業員エンゲージメントの向上」といった成果にもつながります。その結果、新たな価値創造の担い手である「イノベーター」を自社により多く抱えることができるようになるでしょう。このような観点からも、戦略人事は、 経営戦略における大きな目標である「競争優位性の確立」に重要な役割を果たすといえるのです。

2. 戦略人事の具体的な施策例

戦略人事の具体的な施策をみていきましょう。個別の施策のみならず、一連の流れとして複数の施策を導入することが重要です。

ダイレクトリクルーティング

ダイレクトリクルーティングは、求人広告や人材紹介サービスを介さずに、企業自らが条件に合う人材を直接探し出して採用する手法です。従来の採用活動と比べて「攻めの採用」と称されることもあります。戦略人事においても、特にコア人材を獲得するために重要な採用方法として、主に「リファラル採用」と「ソーシャルリクルーティング」が挙げられます。

• リファラル採用
  従業員からの紹介によって人材を獲得する採用手法です。従業員が自らのネットワークを活用して適切な人材を紹介するため、自社の業務内容と転職候補者のスキル、転職理由などのミスマッチが少なく早期離職のリスクが低減するのが大きなメリットです。
  また、リファラル採用は紹介者への謝礼と採用活動時の交際費（飲食代）が発生するものの、求人広告などへの費用と比べると低コストで人材を獲得できます。経営戦略における「採用コストの削減」という点においてもメリットがあるでしょう。ただし、リファラル採用は採用まで時間がかかりやすいうえ、企業側の調整力が求められるなど、従来の採用活動とは異なる業務やナレッジなどが必要です。
• ソーシャルリクルーティング
  SNSを活用して、潜在的な候補者に直接アプローチする採用手法です。LinkedInやX（旧Twitter）などのプラットフォームを利用することで、専門性の高い人材を効率的に探し出せます。特に高度な技術や自社が求めるスキルを有する人材との接触機会を増やしたい際におすすめです。

リカレント教育・リスキリング

急速な技術革新に対応するためには、従業員のスキルアップが不可欠です。リカレント教育は、社会人が定期的に教育機関で学び直すことを指し、リスキリングは新たな職務に必要なスキルを習得することを指します。これらの施策により、組織内での人材の多能工化や、新規事業への人材配置がスムーズになります。

もちろん一朝一夕で従業員を育成できるわけではありません。そのため、戦略人事においては個々の教育内容というよりも、長期的な経営戦略に基づいた教育制度の構築から始めるケースが多いです。

タレントマネジメント

タレントマネジメントは、従業員一人ひとりの才能やスキルを把握し、最適な配置や育成を行う手法です。具体的には、スキルマトリックスやキャリアプランを作成し、長期的な人材育成を図ります。

戦略人事においては、タレントマネジメントに基づいて、例えば新事業の立ち上げ部門に適切な資格やスキルを持つ人材を異動させることで、迅速な収益化の実現を図ります。また、資格やスキルを身に着けていなかったとしても、適性や前向きな意識がある人材をコア人材に育成するといった判断に用いることもあります。このように、タレントマネジメントは人材の育成や配置、評価といった業務を横断する手法といえるでしょう。

OKR

OKR（Objectives and Key Results）は、組織や個人の目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）を設定し、その達成度を測定するフレームワークです。比較的透明性が高く、全員が目標に向かって進むための指針となります。これにより、組織の一体感が生まれ、戦略的な目標達成が促進されます。

定年延長

少子高齢化が進む中、定年延長は豊富な経験と技能を持つシニア人材を活用する手段として重要です。定年を延長することで、知識の継承や人材不足の解消に寄与します。また、多様な働き方を推進することで、組織の柔軟性と適応力が向上します。

経営戦略において「ビジネス環境の急激な変化への対応」と同様に重要とされている「既存の人的資源の確保と活用」という観点で、効果を見込める施策といえるでしょう。

3. 戦略人事が果たすべき4つの機能・役割

戦略人事を実践するために、人事部に求められる機能・役割が4つあります。ここでは、それぞれについて詳しくご紹介します。

HRBP（HRビジネスパートナー）

HRビジネスパートナー（HRBP）とは、人事部門がビジネス部門と密接に連携し、戦略人事を通じて事業目標の達成を支援する役割を担う人を指します。自社はもちろん、外部から招聘するケースもあり、しばしば「戦略人事のプロフェッショナル」と称されることもあります。

戦略人事の旗振り役になることはもちろん、経営戦略をもとに作成した組織・人材戦略を策定し、現場に共有して実行してもらうなど、経営層と現場をつなぐハブのような立場です。能動的な戦略人事の実行については、人事以外の事業部門の課題や戦略の理解も必要となるため、人事部出身者以外の人がHRBPに任命されるケースもあります。

CoE（センター・オブ・エクセレンス）

CoEは人事の専門チームであり、戦略人事においては組織の最適化や革新のために必要な法律やビジネストレンド、専門知識を提供します。また、評価・報酬制度などの設計、従業員のスキルアップ支援のための研修プログラムの提供など、主に人事、教育、評価の領域の専門家として、時にHRBPと連携しながら戦略人事を推進するのが役割です。

OPs（オペレーション部門）

戦略人事における現場担当者のことを「OPs（オペレーションズ）」と呼びます。給与計算や社会保険の手続き、勤怠管理、各種マニュアル作成といった従来のバックオフィス業務を担うケースが多く、戦略人事において、こうした日常的な業務は人事システムやRPAなどの導入などにより、効率的に運用することが求められます。

前述したHRBPやCoEが策定したアクションプランに基づいて、OPsが採用の対応などに関与することも珍しくありません。そのため、より円滑かつ高いスピード感で実行するためには、Opsにも戦略人事に対する理解が必要になります。

OD＆TD（組織開発と人材開発）

OD&TDは、組織開発（OD）と人材開発（TD）を組み合わせた造語です。
「組織開発」の目標は、組織単位の活性化とパフォーマンス向上です。組織の単位については、ひとつの部署から会社全体までさまざまで、事業規模や戦略人事の内容によって異なります。組織開発のアプローチ方法には、コーチングや社内外の人材に関する情報収集、組織構造の見直しなどが挙げられますが、いずれも「組織内の当事者が取り組みを主導し、改善していく」ことが求められます。

これに対して「人材開発」は、個々の人材のスキル、知識、経験、マインドを向上させることが目的です。組織開発においても個々の人材へのアプローチはあるものの、一般的には「一般社員と役職者」「ベテランと新人」といった関係性に対する施策が中心です。人材開発では「いかに自社や経営戦略において求められる存在に従業員を成長させるか」が主眼となるケースが多い傾向にあります。

組織開発と人材開発、それぞれの内容は異なるものの、時に並行して進めるべき施策もあり、いずれも重要な観点であるといえます。

4. 戦略人事の進め方

ここからは戦略人事を具体的にどのように進めるべきか、ステップ・バイ・ステップで解説していきます。

STEP1：経営ビジョンや経営計画の理解

戦略人事を進める第一歩は、企業の経営ビジョンや経営計画を深く理解することです。経営戦略と戦略人事が一致していなければ、組織全体の目標達成は困難です。経営層との対話を通じて、企業が目指す方向性や価値観を共有する必要があります。

STEP2：人材ビジョンの策定

企業の経営ビジョンに基づいて、人材ビジョンを策定します。どのような人材が必要で、どのように育成・配置すべきかを明確にします。ここでは、組織が求めるスキルセットや行動特性を定義し、採用・育成の指針とします。

STEP3：中長期人事計画の策定

次に、人材ビジョンを実現するための中長期的な人事計画を策定します。この人事計画には人員計画や育成計画、組織開発計画などを含みます。中長期の人事計画を策定することで、組織の成長と人材戦略について、一貫性を持って進められるようになります。

STEP4：採用計画と人材育成計画の策定

中長期の人材計画を立てた後は、具体的な採用計画と人材育成計画を立てます。必要な人材をいつ、どのように採用するか、また既存の従業員をどのように育成するかを詳細に計画します。この採用や育成の具体的な手法として、ダイレクトリクルーティングやリスキリングなどの施策が挙げられます。

STEP5：人事戦略の立案

最後に、上記のステップを統合し、人事戦略を立案します。各部門との連携体制を整え、戦略を実行に移します。また、KPI（重要業績評価指標）を設定し、施策の効果を測定・評価します。

5. 戦略人事を成功させるポイント

戦略人事のアプローチ方法は、会社や組織の環境によって異なります。一方、共通して意識すべきポイントも存在します。今回は、その7つのポイントを紹介します。

① 経営戦略を理解する

戦略人事の成功には、経営戦略の深い理解が不可欠です。人事部門が経営層のパートナーとして、ビジネス目標達成に貢献する意識を持つことが重要です。

② 事業戦略との連動性を考慮する

各事業部門の戦略とも連動させることで、より効果的な人事施策を展開できます。事業部門のニーズを的確に把握し、戦略人事に反映させます。事業部のビジネス目標は経営目標よりも具体的になっているケースがほとんどです。現実的には事業部単位で戦略と人事施策を連動させることが成功の鍵といえます。

③ 成果指標を明確にする

人事施策の効果を測定するために、KPIやOKRを設定します。具体的な数値目標を持つことで、施策の進捗管理と成果評価が容易になります。

④ 従来の人事方針との整合性を持たせる

新たな戦略を導入する際も、従来の人事方針との整合性を考慮します。一貫性のある人事施策は、従業員の信頼を得やすく、組織の安定性を保ちます。

⑤ 現場からの理解を得る

戦略人事の施策は現場で実行されます。現場の理解と協力を得るために、コミュニケーションを積極的に行い、フィードバックを取り入れ、改善を図ることが重要です。

⑥ 求める人材像を明確に定義する

採用や育成の効率を高めるため、求める人材像を具体的に定義します。これにより、採用のミスマッチを防ぎ、組織の目標達成に寄与する人材を確保しやすくなります。

⑦ 経営・人事情報を一元管理する

情報の散在は意思決定の遅れやミスを招きます。経営・人事情報を一元管理することで、迅速かつ的確な判断が可能になります。この際、統合管理ツールの活用も効果的です。戦略人事を効果的に実施するためには複数のツールやシステムを活用する場面が多く、統合管理ツールがあれば、漏れのない効果的な戦略人事が可能になります。

6. 戦略人事が成功している主な企業

多くの企業が戦略人事を導入することで、組織の成長と競争力強化に成功しています。以下に、その代表的な企業を紹介します。

日清食品株式会社

日清食品は、グローバル市場での競争力を維持するために、戦略的な人材マネジメントを導入しています。特に注目されるのは、グローバルリーダー育成に力を入れている点です。国内外の若手社員に対して、リーダーシップスキルを高めるための研修プログラムを積極的に展開し、将来の幹部候補を育てています。これにより、急速に変化する食品業界で柔軟に対応できる組織を構築し、成長を続けています。

株式会社日立製作所

日立製作所は、HRビジネスパートナー制度を導入し、事業部門と人事部門の連携を強化しています。グローバル展開、技術革新とデジタル化を推進するために、戦略人事を積極的に進めています。特に、デジタル人材の育成を重要視しており、ITスキルやデータサイエンスに特化した社員研修を導入しています。さらに、社員のスキルを可視化し、プロジェクトに適した人材を迅速にアサインするシステムを導入。これにより、社内のリソースを最適化し、ビジネスのスピード感を向上させることに成功しています。

味の素株式会社

味の素の戦略人事は、従業員の成長を通じて企業の持続可能な発展を支えることを目的としています。同社は「人材が最も重要な資産」という考えのもと、ダイバーシティ推進や従業員のキャリア開発を積極的に進めています。具体的には、グローバルな視点での人材育成や、多様な働き方の推奨、リーダーシップの強化を通じて、組織全体の競争力向上を図っています。また、ESG（環境・社会・ガバナンス）も重視したり、企業価値向上の一環として従業員のウェルビーイングにも力を入れたりしており、健康経営の推進や職場環境の改善に取り組んでいます。

オムロン株式会社

オムロンは、社員一人ひとりの自主性と能力を最大限に引き出すことを目指し、持続可能な成長を支える人材育成に重点を置いています。特に、リスキリングを促す「自律的なキャリア形成」を支援する制度を導入し、個々の社員が自らのキャリアを積極的に開発できる環境を提供しています。意欲ある社員のスキルアップを支援する人財育成投資や、従業員が自らのキャリアを主体的に選択できる応募制・公募制の拡充を図っています。

日産自動車株式会社

日産自動車は、企業の再生に向けて、戦略的な人事改革を進めています。同社は、次世代リーダーの育成に重点を置き、リーダーシップトレーニングを強化。さらに、社内のフレキシブルな人材配置を促進するために、プロジェクトベースの人事制度を導入しています。これにより、個々の社員が持つ専門性を活かし、迅速な意思決定と企業全体の再生を進めることができています。

7. 戦略人事を効果的に実現するためには情報の一元管理が重要

戦略人事は、 持続的な成長を遂げるための重要な鍵です。経営戦略と戦略人事を統合し、人材を最大限に活用することで、組織の競争力を飛躍的に高めることができます。

本記事で紹介した施策や成功のポイントを、自社の戦略人事を推進する際の参考にしてください。戦略人事の導入には課題も多くありますが、それを乗り越えることで得られるメリットは計り知れません。

戦略人事を効果的に進めるためには、経営・人事情報の一元管理が不可欠です。「Charlotte Datamanegy HR（データマネジー）」は、人事データの統合管理を実現し、戦略的な人事施策を強力にサポートします。人材の見える化やデータ分析を通じて、より的確な戦略人事の立案・実行が可能となります。

組織の未来を切り拓くために、戦略人事の導入と最適化をぜひご検討ください。
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